El blog de Ricardo Zamora

Café Rouge Oxford

Hace algunos meses fui al restaurante Café Rouge de Oxford y tuve una de las más interesantes experiencias de servicio que he tenido nunca.

Estaba cenando con mi esposa. No era la primera vez que íbamos a ese restaurante y en la última ocasión probamos un vino muy bueno que nos recomendó uno de los camareros. En ese momento no recordábamos cual era, así que probamos uno distinto. En medio de la comida y cuando ya habíamos consumido la mitad de la botella, reconocimos al camarero de nuestra última visita y le preguntamos por el nombre del vino. Él se acercó a nosotros desde su zona (los camareros tienen un área de responsabilidad asignada) y nos dijo que efectivamente, se acordaba de nosotros y el vino era un Malbec, un tipo de vino originario del suroeste de Francia (Bordeaux y Cahors). De hecho, recordaba incluso dónde estuvimos sentados aquel día. Como yo no tengo muy buena memoria para los nombres y lugares, cuando me pasan estas cosas me impresionan mucho.

Pasado un momento, nuestro camarero se nos acercó y nos preguntó si todo estaba correcto o si necesitábamos algo. La pregunta era oportuna porque habíamos estado hablando con el otro y probablemente él lo había visto. Le explicamos la situación y que habíamos elegido un vino diferente porque no fuimos capaces de recordar el nombre. Lo que sucedió a continuación no fue tan sencillo. Fue a preguntarle algo al camarero que conocíamos e inmediatamente después habló con otra persona que en ese momento no pudimos identificar. Más tarde, vino y se ofreció a cambiar la botella por el Malbec. Se lo agradecimos pero lo rechazamos porque el vino que estábamos tomando también era bueno y ya habíamos bebido la mitad de la botella. Pero él insistió tanto que finalmente lo aceptamos. En apenas unos instantes nos encontramos bebiendo nuestro vino preferido.

Lógicamente nos sentimos enormemente satisfechos y experimentamos un sentimiento muy gratificante. La situación sin embargo fue tan inusual que me ha hecho pensar un poco más allá. Mi primer análisis fue desde la perspectiva del camarero. Asocié la situación con el modelo de John Poindexter⁽¹⁾ (Zamora Enciso, 2011 p. 70). Para aquellos que no lo conozcan, su modelo, basado en el la Pirámide del Conocimiento (DIKW) de Russell Ackoff (Ackoff, 1989), distingue entre:

• Los datos. Esto es, los datos en bruto. En este caso, la botella de vino equivocada.
• Información. Los datos en su contexto, lo que implica comprender la situación. Queríamos un vino diferente.
• Conocimiento. Comprender qué es lo que significa la información. En ese momento nuestro sentimiento era de frustración. Por eso le preguntamos al camarero que nos había servido anteriormente.
• Opciones. Decidimos qué hacer en función de las limitaciones. Evidentemente, el camarero podía cambiar la botella de vino por el Malbec o no hacerlo.
• Acción. Ejecución. En este caso el pedir autorización al jefe que era la persona que inicialmente no pudimos identificar y cambiarlo.
• Por último tuvimos una interacción que nos produjo una gran satisfacción.

Pero entonces empecé a hacerme un par de sencillas preguntas desde la perspectiva de negocio. ¿Cómo era posible que los trabajadores estuvieran tan implicados? ¿Cuál era la política subyacente? Lo primero que tenemos que observar es la significativa proactividad del camarero, que dice mucho. El diccionario de Oxford define el adjetivo proactivo como “(de una persona o una acción) crear o controlar una situación y no sólo responder a ella después de que ha ocurrido”. La proactividad es un tema central en el modelo Cooplexity (Zamora Enciso, 2011), un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y cambio. La complejidad está relacionada con pautas de comportamiento emergente y las interrelaciones humanas son sin duda complejas debido a nuestra capacidad para tomar decisiones libres entre diferentes opciones. Según el modelo, la proactividad orientada a los resultados y la proactividad orientada a las relaciones son factores clave en el primer nivel de conocimiento. Ambos casos son reconocibles en relación con las acciones del camarero y relacionables con las actividades del modelo (la recopilación de datos, la toma de decisiones y el control del objetivo en primer lugar, la interacción, el intercambio y la relación después) en relación con las acciones del camarero.

En este punto vale la pena detenerse un momento y pensar en cuáles eran sus objetivos. Sin duda no era rentabilidad a corto plazo porque era posible evitar el gasto. En cambio, es fácil asumir la opción de la satisfacción emocional y con ello la lealtad (de hecho hemos regresado varias veces desde entonces). Cuando recuerdo la situación todavía puedo visualizar una especie de conexión emocional. El camarero no podía estar únicamente actuando. Conozco lo que se denomina Trabajo Emocional (Emotional Labour), un término acuñado por la socióloga Arlie Russell Hochschild como “la gestión de los sentimientos para crear una demostración facial y corporal públicamente observable ” (Hochschild, 1983). Su obra, explicada desde la perspectiva del teatro donde el cliente es el público y el proveedor del servicio el actor, propone que el manejo de las emociones es una manera para que los empleados puedan lograr los objetivos de la organización. Por lo tanto, hay dos procesos involucrados, uno la actuación superficial (administración de las expresiones observables) y otro la actuación profunda (gestión de los sentimientos).

Pero no es suficiente. No puede ser tan sencillo. Cuando el camarero que asistía nuestra mesa fue a preguntar a su colega, pareció que quería comprobar cuál era el vino que queríamos. Esta actuación sólo puede darse, basada en una relación de confianza. Cualquier situación de desconfianza tendría como consecuencia la falta de acción. Claramente se puede encontrar de nuevo aquí un paralelismo con el segundo nivel del modelo Cooplexity, que se relaciona con la cohesión. En este caso están presentes la conciencia de un proyecto común y los dos factores, el de “integración del grupo” (cooperación, implicación) y específicamente el de la ” generación de confianza”.

Por último, con el fin de garantizar el surgimiento de la auto-coordinación (tercer nivel del modelo), debe darse una política orientada a las personas, apoyarse las iniciativas, fomentar la generación de ideas, crear un entorno descentralizado hasta un cierto nivel de autonomía, exigir resultados en lugar de procedimientos, pedir responsabilidad en vez de sólo el cumplimiento del nivel esperado de rendimiento, etc. Cuando la situación es compleja, el directivo no puede gestionar todo el negocio, no puede estar en todas partes, no puede tomar todas las decisiones y no puede estar al tanto de todo. La identificación “local” de oportunidades y riesgos depende de las personas que están en contacto con cada situación concreta. Aquí son de aplicación los dos últimos factores del modelo, “relación de igualdad” (la consideración mutua y el respeto) y “criterio de actuación” (la definición del criterio). La definición de un criterio no es sólo un problema de la definición del objetivo (ya hecho) sino también del modo en cómo alcanzarlo. En este caso actuar y empatizar son dos dimensiones esenciales de ese criterio.

Llegado a este punto, es cuándo podemos identificar claramente el concepto de equipo de alto rendimiento en todos ellos, entendiéndolo como “un pequeño número de personas interdependientes que se coordinan de forma espontánea y natural, con motivo de un proyecto común, gracias a un sentimiento de pertenencia resultado de un determinado nivel de cohesión, tomando decisiones en base a un conocimiento compartido” (Zamora Enciso, 2011 p. 7).

Pero si nos incluyo a nosotros mismos cenando, entonces podemos contemplar el conjunto como un sistema, considerándolo como “una serie de partes que interactúan entre sí para trabajar en conjunto. Sin embargo, un sistema es mucho más que la suma de sus partes; es el producto de sus interacciones (Kauffman, 1980).

Y funciona. ¡Puedo asegurarlo!

(1) John Poindexter fue director de la Information Awareness Office (IAO), un organismo oficial dependiente de la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), responsable del desarrollo de proyectos como ARPANET, la primera red de transmisión de información por paquetes, predecesora de la actual Internet.

Referencias:

Ackoff, R. L. (1989). From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis 16, 3-9.

Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. Berkeley, CA: University of California Press.

Kauffman, D. L. (1980). Systems One: An Introduction to System Thinking. Mineapolis, MN: Future Systems.

Zamora Enciso, R. (2011). Cooplexity: Un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y de cambio. Lulu.com.

Niveles de colaboración del modelo Cooplexity

Una de las conclusiones a las que llegué como consecuencia de la investigación del modelo Cooplexity (Zamora Enciso, 2009) fue que la colaboración no es siempre posible. Depende del nivel de madurez que un grupo tiene en términos de conciencia de sí mismo.

Los grupos con mejores resultados hacían un recorrido por los tres niveles del modelo, conocimiento, cohesión y autocoordinación. Coincidiendo con ellos aparecen tres grados de colaboración posible.

En el primero, que identifico como la Alianza, todos ganan y nadie pierde. El acuerdo es muy obvio y nadie lo rechaza. En cuanto se ve una oportunidad de colaboración de estas características se aprovecha.

A medida que el grupo evoluciona y el proceso de integración sigue su curso, se detectan nuevas oportunidades de cooperación, que si bien no perjudican a nadie, si crean beneficios de manera desigual. Aquí el grupo suele llegar a acuerdos para que el beneficio producido repercuta en uno mismo más tarde o más temprano en forma de compensación o reciprocidad. Es el nivel de intercambio o Cooperación. En la realidad del día a día podríamos considerar que las negociaciones ganar-ganar están ubicadas aquí. Se negociaría un valor y unas compensaciones acordes. El nivel de cooperación no es un mal nivel aunque no podemos considerar todavía que produzca resultados óptimos para el conjunto.

En el tercer nivel, se atienden a necesidades globales a la vez que particulares pero contemplando el grupo como un conjunto, como un sistema, como un ente con personalidad propia y particularidades diferenciadoras. Así lo sienten sus miembros que han dado un salto cualitativo muy importante. Es el nivel de Colaboración.

Al llegar a este punto se hace necesario hacer una distinción esencial entre cooperación y colaboración. La cooperación es lineal, concreta, orientada a un objetivo. En el trabajo cooperativo las tareas se subdividen entre los miembros y cada uno trabaja de manera separada. La coordinación es importante en términos de quién hace qué, cómo y en qué momento (Nezamirad, Higg, & Dunstall, 2005).

La colaboración es un proceso de creación entre dos o más personas, con habilidades complementarias que interactúan para crear un entendimiento común que ninguno había poseído anteriormente ni hubiera podido llegar a tener por ellos mismos. La colaboración crea un contenido común acerca de un proceso, un producto, o un evento. En este sentido, no hay nada rutinizado. Es algo que no existía antes (Schrage, 1990).

La colaboración es un estado que tiene múltiples componentes y uno de ellos es la cooperación. La cooperación también trata acerca de un propósito común pero a un nivel de abstracción inferior, más operativo. La colaboración es un proceso de creación donde el resultado es el producto emergente consecuencia de la interacción. Si la cooperación necesita de la coordinación, la colaboración necesita de la auto-coordinación.

La confianza es clave en el último nivel ya que asegura que aunque se puedan dar acciones aparentemente contrarias a los intereses individuales, estas decisiones no serán juzgadas como transgresiones o agresiones sino como una búsqueda del bien común que incluye el individual, que lo tiene en cuenta y que finalmente se equilibrará con éste.

En el nivel de Colaboración los objetivos individuales y comunes pierden su diferenciación. Deben conseguirse a la vez y deben conseguirse de forma equilibrada. No es positivo pasarse al otro extremo, que el grupo piense “solo” en el conjunto, debe también pensarse en el individuo. Al igual que en la empresa, en el juego se plantea la dicotomía entre los objetivos de una forma clara desde el punto de vista conceptual pero poco definida desde el punto de vista operacional. Perseguir solo lo propio es muy claro, hacerlo solo con el foco puesto en lo común (incluso a costa del individuo) también. El problema reside en compaginar ambos objetivos de manera equilibrada. Por desgracia aquí, como en la mayoría de las situaciones de complejidad, tampoco hay recetas. Se trata ni más ni menos de obtener un equilibrio entre los intereses individuales y los globales.

Curiosamente, cuando el grupo está integrado, es perfectamente capaz de entenderlo y conseguirlo, pero es muy importante que lo esté, que estemos en el final del proceso de evolución. Con anterioridad, cualquier intento de conseguir el bien común por parte de los participantes más colaborativos es rechazado al considerarse que pone en riesgo el bien individual. Para ser colaborativos a largo plazo, los individuos deben conseguir también sus objetivos individuales o tener una razonable expectativa de que el coste de la colaboración será recompensado más tarde o más temprano.

Cuando los agentes no son interdependientes, sobrevivir se reduce a una competición ganar-perder, donde sobrevive el individuo más fuerte. En complejidad sin embargo esto no es aplicable. Las interrelaciones y las interdependencias hacen que la decisión más egoísta sea precisamente la más colaborativa. No solo eso, el uso interesado de los recursos con el solo fin de obtener réditos individuales será rechazado por el grupo. En ocasiones, en los grupos se identificaban decisiones en esta dirección, con resultados desastrosos para la cohesión y retrocesos a posiciones anteriores más individualistas. Estos grupos podían llegar a obtener peores resultados después de una crisis que los obtenidos en ciclos de juego anteriores.

Alguien podría pensar que aquellos que abogan solo por sus intereses son más egoístas o interesados. En ocasiones, esta asunción puede no ser del todo cierta. El grado de colaboración observado en los grupos estaba directamente relacionado con el nivel de confianza y por ende con el nivel de riesgo percibido. Existe una tendencia natural en todo ser vivo que le empuja a la supervivencia. Percibir riesgo desata por lo tanto una serie de mecanismos de autoprotección que le empujan a tomar posiciones más individualistas. En la medida que el grupo aumenta el nivel de confianza entre sus miembros y disminuye paralelamente el riesgo percibido de las decisiones tomadas, es más capaz de mostrar actitudes colaborativas. El truco consiste pues en regular la llave de la confianza y el riesgo para permitir la aparición de tales decisiones.

Robert Axelrod en su obra The Evolution of Cooperation aporta algunas claves que podemos perfectamente recoger aquí. Utilizando como base el famoso juego “El Dilema del Prisionero” creado hacia 1950 por Merrill Flood y Melvin Dresher y formalizado después con su actual nombre por A.W. Tucker, Axelrod invitó a expertos en teoría de juegos a un torneo. La competición consistió en el envío de programas en los que el participante debía escogen entre tomar una decisión cooperativa o no cooperativa ante un conjunto de repetidas interacciones del juego. Entre todas, la estrategia denominada “Tit For Tat” del profesor Anatol Rapoport de la Universidad de Toronto, ganaba siempre. Lo sorprendente fue que su estrategia era además la más simple. Consistía en que la primera decisión era siempre cooperativa mientras que después repetía sistemáticamente la decisión de su oponente (Axelrod, 1984).

Al igual que en la estrategia Tit For Tat, el grupo que inicia su actividad de manera cooperativa, esto es dando una oportunidad al sistema, avanza antes y llega más lejos en los procesos del modelo. De igual forma el concepto reciprocidad, clave en la obra de Axelrod se da como consecuencia de la complementariedad de los intereses del grupo, de su capacidad para rehusar la cooperación si la expectativa de retorno no existe y de la percepción real y próxima de que el esfuerzo cooperativo se verá recompensado. Así uno será cooperativo si la otra parte también lo es y se genera un beneficio mutuo. Al contrario no lo será si el otro no lo es.

Al extrapolar estas enseñanzas a la realidad de los grupos, habrá que tener en cuenta por lo tanto que el tamaño de éstos juega en contra de la percepción de la aportación individual y de la expectativa de retorno. También será un factor negativo si el beneficio del esfuerzo cooperativo se reparte de manera desigual entre los miembros dando lugar a una expectativa menos clara de reciprocidad. Al diseñar equipos y políticas compensatorias, será necesario pues dividir los grandes grupos en equipos de menor tamaño para mejorar esa percepción.

Al integrar los niveles de colaboración en el modelo, observamos que el nivel de Alianza es accesible a cualquier conjunto de individuos al ser los intereses coincidentes. El nivel de cooperación estaría al alcance de aquellos grupos que han iniciado procesos de integración y tienen una mínima confianza, suficiente como para sustentar el proceso negociador y el establecimiento de compensaciones en términos de igualdad. En ausencia del nivel mínimo de confianza una negociación no puede progresar incluso aunque ambas partes consideren un potencial acuerdo como beneficioso. Finalmente el nivel máximo de colaboración necesita forzosamente estar situado en el nivel más alto del modelo.

Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books.

Nezamirad, K., Higgins, P. G., & Dunstall, S. (2005). Human collaboration in planning and scheduling. In 7th International Workshop on Human Factors in Planning, Scheduling and Control in Manufacturing. The Netherlands: The University of Groningen.

Schrage, M. (1990). Shared Minds: The New Technologies of Collaboration. Baltimore, MD, U.S.A.: Random House.

Zamora Enciso, R. (2009). Cooplexity: Un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y cambio. Lulu.com.