Howard Gardner publica en 1983 “Frames of Mind” estableciendo por primera vez su teoría de la múltiples inteligencias. En una obra posterior las resume del siguiente modo (Gardner, 1993): Inteligencia Lingüística, Inteligencia Lógico-matemática, Inteligencia espacial, Inteligencia Musical, Inteligencia Físico-Kinestésica, Inteligencia Interpersonal e Inteligencia Intrapersonal.

De las siete, nos interesan las dos últimas. Define como Inteligencia Interpersonal la habilidad de entender a los demás, de saber que les motiva, como trabajan, como trabajar cooperativamente con ellos. Es la capacidad de identificar en los demás el humor, el temperamento, las motivaciones, las intenciones. Permite leer las intenciones de los demás incluso cuando no se muestran.

La Inteligencia Intrapersonal hace referencia a los aspectos internos de una persona, a sus sentimientos, a sus emociones. La capacidad de discriminar entre esas emociones, entendiéndolas y guiando su propio comportamiento. Hace viable un buen modelo de uno mismo.

Ya con anterioridad otros autores relacionaban contenidos emocionales con el concepto de inteligencia. Edward Lee Thorndike introdujo el concepto de Inteligencia Social hacia los años 20 pero en aquel momento la definición del Coeficiente Intelectual y sus correspondientes test de medida acaparaban toda la atención.

Fue en 1990 cuando Peter Salovey y John D Mayer introducen el concepto de Inteligencia Emocional (Salovey & Mayer, 1990) organizando las inteligencias personales de Gadner (interpersonal e intrapersonal) en cinco competencias principales:

• El conocimiento de las propias emociones
• La capacidad de controlar las emociones
• La capacidad de motivarse a uno mismo
• El conocimiento de las emociones ajenas
• El control de las relaciones

Pero no es hasta la aparición del libro Emotional Intelligence de Daniel Goleman cuando se populariza el término. En palabras de Goleman, “es en estas otras características a las que hemos dado en llamar inteligencia emocional, características como la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y, por último, pero no por ello menos importante, la capacidad de empatizar y confiar en los demás” (Goleman, 1996).

Tomando como base distintos marcos de competencias genéricas (MOSAIC, Spencer & Spencer, Boyatzis y Rosier), Goleman relaciona veinticinco competencias con cinco dimensiones de la inteligencia emocional (Goleman, 1998).

En la actualidad están siendo muy utilizados dos test del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. El Emotional Competency Inventory (ECI) creado en 1999 como una variante del diccionario de Goleman y el Emotional and Social Competency Inventory (ESCI), una evolución del ECI creada en 2007 y que se está convirtiendo de facto en el estándar de medición de las competencias socio-emocionales. El ESCI ofrece una manera de evaluar las fortalezas y debilidades de las personas, dándoles una información precisa y exacta centrada en las competencias que se quieren mejorar con el fin de cumplir con sus objetivos de desarrollo profesional (Boyatzis R. , 2007).

El ESCI mide 12 competencias organizadas en los mismos cuatro grupos:

Autoconciencia:

• Autoconciencia Emocional (Conciencia Emocional)

Autogestión:

• Autocontrol emocional
• Adaptabilidad
• Orientación al Logro (Logro)
• Iniciativa
• Perspectiva Positiva (Optimismo)

Conciencia Social

• Empatía
• Conciencia Organizacional

Gestión de las relaciones

• Coach and Mentor (Desarrollo de Otros)
• Liderazgo Inspirador
• Influencia
• Manejo de conflictos
• Trabajo en Equipo (Trabajo en Equipo y Colaboración)

Gardner, H. (1993). Multiple Intelligences. The Theory in Practice. New York: BasicBooks.

Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality (9), 185-211.

Goleman, D. (1996). Inteligencia Emocional. Barcelona: Editorial Kairós, S.A.

Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. London: Bloomsbury.

Boyatzis, R. (2007). The Creation of the Emotional and Social Competency Inventory (ESCI). Boston: Hay Group.

NCSL Distributed Leadership Full Report

No existe en la actualidad un cuerpo teórico cerrado alrededor del concepto de liderazgo distribuido. Diferentes autores proponen definiciones sin que todavía se haya llegado a un acuerdo al respecto. Entre ellos, quizás los dos más significativos son Spillane y Gronn. Ambos popularizan el concepto a partir de sus investigaciones y publicaciones desde el principio de esta década entre las que cabe resaltar como especialmente importantes en su momento:

Spillane, J. P., Halverson, R., and Diamond, J. B. (2001) “Investigating School Leadership Practice: A Distributed Perspective.” Educational Researcher, 30 (3). April 2001 (Obtener).

Gronn, P. (2002). “Distributed leadership as a unit of analysis.” The Leadership Quarterly, 13, 423–451. (US $ 19.95 en ScienceDirect).

Ambos enfoques tienen su origen en la aplicación del liderazgo en las escuelas y se basan en el hecho de que el marco prevalente hasta el momento en el que el liderazgo se centraba en los individuos y sus posiciones es incompleto.

Para Spillane, Halverson y Diamond el liderazgo debe ser entendido como una práctica distribuida a lo largo de contextos sociales. Va más allá de la simple función de un individuo, de su carisma o de su conocimiento. Es especialmente cierto cuando el conocimiento está repartido a lo largo de la organización.

Para Peter Gronn la división en el trabajo establece dos roles fundamentalmente opuestos, uno centrado en actividades y tareas y el segundo en control y desempeño. Esta visión simplista y antagónica no se corresponde con la verdadera complejidad de la realidad donde de hecho se da una situación hibrida donde el grado de distribución de la función del liderazgo varía. La aproximación de Gronn, mucho más sofisticada desde el punto de vista conceptual aborda entre otros aspectos el liderazgo distribuido desde la perspectiva de la Teoría de la Complejidad (como patrón emergente de comportamiento colectivo en la interdependencia) y desde el enfoque de equipo (colaboración espontánea, aprovechamiento de sinergias, coordinación).

Desde entonces se ha asociado en ocasiones al liderazgo distribuido como compartido, delegado, democrático, disperso, etc. En un extraordinario trabajo de investigación llevado a cabo por Bennet et al. Se revisa toda la literatura sobre el tema hasta el momento:

Bennett, N., Wise, C., Woods, P., & Harvey, J. A. (2003). Distributed Leadership: a review of literature. Nottingham: NCSL National College for School Leadership, The Open University and University of Gloucestershire.

Los autores identifican tres elementos distintivos del liderazgo distribuido entre las diferentes aproximaciones que analizan. En primer lugar  el liderazgo distribuido resalta la función de liderazgo como una propiedad del grupo consecuencia de de las interacciones individuales. En segundo lugar, los límites del liderazgo no se circunscriben al conjunto de líderes sino que pueden abarcar a individuos y grupos capaces de aportar. Por último, existe la visión de que es el resultado de iniciativas conscientes que interactúan en contextos donde otros las adoptan, adaptan y mejoran provocando un efecto sinérgico donde el resultado es superior a la suma de las partes.

Harvard Business School

Hace unas semanas estuve con Manel Peiró PhD, Vicedecano académico de ESADE Business School. En su mesa de trabajo tenía una copia del nuevo libro de Michael Beer, profesor de la Harvard Business School “High Commitment, High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage”. Dado que su tesis doctoral había tratado sobre el compromiso en la medicina, nos pusimos a discutir sobre el tema.

Muchos investigadores parten de la base que un alto nivel de compromiso tiene como consecuencia directa un alto nivel de rendimiento. En la investigación de Beer, centrada en el compromiso de los líderes, puede ser cierto. Sin embargo, no lo es tanto cuando hablamos de equipos.

En mi investigación sobre el modelo de cooperación en complejidad “Cooplexity“, demuestro que pasada una primera dimensión individual de adquisición de conocimientos, la cohesión es un factor absolutamente clave en el desarrollo del grupo. Éste, mediante la adquisición de conciencia sobre sí mismo como unidad con sentido propio, se torna en equipo. No obstante un equipo cohesionado y altamente comprometido no obtiene solo por este hecho los mejores resultados. Superado el plano de grupo, cuando hablamos de equipos con sentido pleno, todavía es necesario algo más. Entra en juego la auto-coordinación como proceso natural y espontáneo para conseguir coordinarse de manera descentralizada, compartiendo alertas, visualizando oportunidades cruzadas y centrándose en un objetivo común. A este nivel dos son los factores que realmente ayudarán a obtener resultados, el trato de igual a igual y el establecimiento de un criterio de actuación.

Así pues, cuando hablamos de equipos de alto rendimiento, el compromiso es un factor necesario pero no suficiente. Sin la cohesión no se llega a la auto-coordinación, pero es ésta última la que asegura un alto nivel de desempeño.

Una de las enseñanzas más potentes de la teoría de sistemas es que las estructuras modifican el comportamiento.

Podemos considerar estructuras a todo aquello que condiciona nuestras decisiones. En una empresa podemos hablar de los procedimientos, las reglas (escritas y no escritas), los manuales de actuación, las bases de datos con un tipo de entradas y formatos y no otros, la manera de hacer los informes y el tipo de información que contienen, etc. También las infraestructuras, el hardware, incluso el espacio, la logística de trabajo, etc. Todo condiciona que hagamos las cosas de una manera y no de otra.

En nuestro día a día, al ir a trabajar, un semáforo lento nos motiva a apurar el disco, trabajar en una empresa jerarquizada o burocratizada limitará nuestras opiniones e ideas o cobrar sustanciosos bonus individuales desincentivará nuestras decisiones colaborativas.

Si queremos modificar el comportamiento en una organización debemos saltar las soluciones simplistas que apuntan al aumento de control, al establecimiento de sistemáticas miopes centradas exclusivamente en el objetivo, o a imposiciones directas mediante coerción o motivación externa, normalmente de índole económico.

Debemos ir a las causas profundas que motivan el comportamiento y tratar de modificarlas. Debemos investigar los límites y los condicionantes y establecer los mecanismos para superarlos.

No debemos tener dudas de que un cambio de reglas hará variar el comportamiento de forma más efectiva que si tratamos de incidir en él de manera directa.

Hay un juego muy ilustrativo que muestra de manera muy visual el tema y que creo que vale la pena que conozcáis. Es “The Icosystem Game”.

Pranav Mistry

Una tecnología muy impresionante, sin duda.

Pero lo más importante para mí, no es la tecnología. Encuentro dos cosas realmente notables.

En primer lugar, Pranav Mistry desarrolla su tecnología como resultado de diferentes exploraciones. Y esas exploraciones fueron guiadas por su interés personal, la curiosidad y su disposición a construir algo que estaba en su mente. La exploración no tiene un objetivo concreto. Me recuerda a los “puntos de conexión” a los quehacía referencia Steve Jobs en su discurso de apertura de graduación de la Universidad de Stanford en 2005 (ver en YouTube).

Segundo y más importante, toda esta tecnología va a ser de código abierto, en una decisión que está muy lejos de las que se basan en el beneficio. El objetivo de Pranav es ver una aplicación masiva de su tecnología que podría ayudar a la gente. En su mente, yo diría que en su corazón, existe la posibilidad de ayudar a la gente a través de, por ejemplo, las ONG en la India. ¿Por qué no se puede utilizar, dice, para sustituir a un sentido real en aquellas personas que no pueden hablar? Después de ver el vídeo, se puede perfectamente imaginar un futuro en el que la tecnología SixthSense podría ayudar a las personas con discapacidad para interactuar con el mundo con facilidad.

Este genio es ese tipo de gente que me hace sentir pequeño y al mismo tiempo, me anima a seguir mi investigación sobre la colaboración, trabajo en equipo y el liderazgo distribuido.